2014
11.18

No second life 立花岳志さん ツナゲルアカデミー第3講に参加して その3

イベント

IMG_0708

 

セミナーの感想続きです。

 

吉越浩一郎さん(人は教育できない。仕事の場を与え育ってもらう、習育しかない)

講演の題目は、勝てる会社の方程式でした。

 

吉越さんはバブル崩壊後からトリンプの社長に就任され、以後2005年に退任されるまでの19年間増収増益を記録されました。

売上を上げることが実力があることであり、この実績でフランス本社から信頼され日本法人の経営は自由に任されていたそうです。

吉越さんは、人生は自分で作るものだ、仕事は人生のほんの一部にすぎないんだとおっしゃっていました、最も重要なのは心身ともに健康であることだと。

また、特に印象的だったのは、仕事は生活のお金を稼ぐゲームだと、だから負けちゃいけないとおっしゃっていたことでしょうか。

 

欧米人は仕事はゲームとして捉えているそうですが、日本のサラリーマンは滅私奉公になっている。

欧米人に仕事の反対はと聞くと遊びだが、日本人はただの休みだと答える。

会社には本当の正解はないため、滅私奉公ではなく自分で探していかなければならないが日本ではそういった教育はやってきていない、と。だから、日本人は会社のために働くことで消耗し定年すると何をしていいかわからない余生しか残っていないと。

日本全体が沈没しそうな停滞感があるが、それを変えていくには働き方を変えていく必要があり、ユニクロの柳井社長からいっしょに日本的な新しい働き方を考えませんかと 打診されているそうです。

 

 

また、吉越さんは上智大学を卒業して留学され、卒業後は一貫して外資系に勤められています。トリンプも外資系です。(正直知りませんでした。吉越さんの会社なのかと思っていましたが雇われ社長なんだそうです。)

外資系ですので、仕事の進め方や組織論について非常にロジカルで合理的でありながらも、親分肌で責任は職責に合わせてマネージャーが取りながら担当者には自由に働かせ成長させるといった、外資系と日本企業のいいところをミックスさせた経営をされていました。

それが19年の増収増益につながりカリスマ経営者として引っ張りだこの理由なのだと思います。

正直かなりのオーラを感じました。身長も180cm以上ですしね・・・。

ですから、現在の日本経済の停滞を見ると、昔ながらの日本的企業に嫌気がさしているように見受けられました。

 

そんな吉越さんが考える勝てる会社の方程式は次のようなものでした。

 

 

業務の仕組み作り

1:残業をなくし、時間内に仕事を終えてもらう

疲れが溜まってくると仕事の質が落ちる。会社として残業を推奨しない方針をとっていたそうです。(ただし、課長職以上の経営層については現実的には無理だけどと言っていました。)

2:トップダウン

●スピードのある判断

●部下に権限を与える

⚪︎マイクロマネージメント=報・連・相の排除。仕事を任せ、仕事の遅れと間違いだけを指摘する。

⚪︎徹底した情報の共有化

⚪︎デッドラインを追いかける

効率的に仕事を進めるためには、欠かせないことだと思います。

そのために会議を戦略的に活用されているそうで、早朝全社会議としてすべての部門の問題を討議しているそうです。

社長とすべての参加者が人事情報以外すべての情報を持てば同じ判断に至るはずだとのコンセプトで1議案あたり2分を目安に進めるそうです。(正しい判断は6割程度で十分。一歩進めば前が見える。あとは実行しながら修正していくことでスケジュールを早めていくことができるとおっしゃっていました。 そういう会社ってうらやましい!! 普通日本の企業それやってくれないですよね。完璧でないといけない。だから、現場にフィットしないし判断が遅くなります。経済成長期じゃないんだから完璧なんてないですよね。)

昔ながらの日本的企業ではトップダウンで大きな判断をする場合、基本的には全体最適化する判断ではなくリスク回避から個別最適化する判断をしがちです。間違った時の責任を取れない体質になっているからです。昔ながらの日本的企業では立場が上がると経営者ではなく単に偉い人になってしまうからだと思います。

 

3:フォローワーシップ、ボトムアップ

●与えられた課題をデッドラインに合わせ解決する

●明確な仕事の分担、責任が人を育てる

経営者のトップダウンをもとに明確な仕事の分担を行えば人は育つと言っていたのが印象的でした。星野リゾートの星野社長と考え方が近い気がします。

 

4:集中して仕事ができない環境の改善

●がんばるタイム

●仕事の分担、責任の明確化

集中して仕事をする空気をどう工夫して創り出すかにも腐心されていました。

 

以上の仕組みを作り業務を効率化してアウトプットを大きくしたこで売上を増大させたそうです。

 

また、実力を持つ人材の育成については、

IT化やマニュアル化などの 形式知ではなく、暗黙知として巧さや技などの実力を持つ職人のような人材は教育できないと言っています。仕事の場を与え、育ってもらうしかない、習育だと説いています。そのために何でも話せる企業風土を創る必要がある、と。

さらに、失敗から学んでいってもらうしかない、小さな失敗ならいくらでもしていい。ただし、大きな失敗はマネジメント側の責任だと。(そんなこと言ってもらえる上司なら部下は喜んで働くような気がします。)

 

また、組織的には階層化された組織ではなく、現場主義の小さくフラットな組織を構築する必要があるとおっしゃっています。いかに現場にフィットし柔軟に対応していけるかだと。(ドラッカーも組織としてのレイヤーが増えるたびに、下から上がる情報は半減し、雑音は倍増すると言っているそうです。)

 

 

 せっかくの機会なので吉越社長に質問してみました

質問)

日本では、階層化されトップが現場から遠くなった組織がたくさんあり現場にフィットせず機能不全を起こしている会社がたくさんあります。私も官僚的な古い体質の日本的組織に属していて、全体最適よりも個別最適に向かう傾向があり、現場側からでは良い方になかなか変えられないのが現状です。トリンプのような仕組み作りもできない雰囲気です。そのような改革が進まない日本型組織についてどのような意見をお持ちですか?

 

吉越社長)日本全体が沈没しそうな雰囲気になってしまっている。正直そういった会社は潰れてしまえばいいと思う。(いやもっとはっきりとおっしゃっていました。そんな会社潰れろ、と。)潰れることで日本も経済が回り少しは良くなるんじゃないかな?人生一度きりなんだからでっかい仕事ができないかを考えなよ。

 

ハッパをかけられました!!若い人が集まっている場なんだからと。建設会社に勤めてるなら、建設会社のgoogleみたいなの作るようなことを考えなさい、と。自分で会社やるのが一番いいぞと他の質問者にも進めてました。

 

大きい器と熱い情熱、ユーモアのセンスもあり声も大きく面白い吉越社長からたくさんのエネルギーをいただきました。

とりあえず私も進みながら考えてみることします。

頑張るかー。

(Visited 81 times, 1 visits today)

コメント

  1. この記事へのコメントはありません。

  1. この記事へのトラックバックはありません。

CAPTCHA